人・モノ・金
経営資源の代表、人・モノ・金。
測定（可視化）しやすいのは金→モノ→人。
でも、事業は人→モノ→金の順番で作られます。だから、人や組織の数値化、可視化が求められるようになったと思います。何故なら、他の経営資源の数値化はほとんど出来ているのです。
人よりも複雑で測定しにくいのが組織。そこには測定する技術が必要です。
#働き方改革 #組織診断 #可視化 #数値化 #経営資源
プロジェクトの概念
日本でプロジェクトというと、期間限定で様々な部署から多様な人が集められるイメージです。
もし、プロジェクト期間が決まっていて、成果配分も決まってあって、必要な業務の設計がされていれば、そのプロジェクトのために集められる人材は社内で調達する必要はないことになります。
むしろその道のプロに合流してもらい、短期間で仕上げる方が高い生産性を得られる可能性があります。
この方法を「欧米型」というのは簡単ですが、その方法の生産性の高さは、プロジェクト期間の短さからも推し量れます。
ちょっと視点を変えると、会社に就職するのもプロジェクトに参画するようなもの。
MBAの本質
あるMBAホルダーが、MBAの本質を「資本家の為の経営実務」と表していました。
資本家が投下した資本を如何に早く、如何に最大化するかを学ぶことがMBA、だそうです。
理にかなった、利にかなう考え方。
リクルートスーツと働き方改革
反発を承知で敢えて書きますが、真夏の日本でリクルートスーツを着ないと面接すらできないとか、手書きの履歴書でないと書類審査通らない会社が、働き方改革を語っても真実味ないと思うのですが。
働き方改革
古くて新しい課題ということは、ずっと課題。
人事管理、労務管理の本質は実は変わっていません。こんな本を見つけました。昭和48年発行です。
手書きと活字の違いこそあれ、人事の仕事に数字が多いことは一目瞭然ですね。人事の世界にやっとITの波がやって来た、そして古くからの課題が沸き上がってきた、それが働き方改革だと思います。
問題は、なぜ今「改革」なのだと思います。なぜ変えなければならなくなったのか。
就職、就社、就業
会社を辞める、いつかは誰もが会社を辞めます。辞めるには目的があります。新しい仕事、新しい土地、実家の事業承継、結婚、出産…
新しい仕事に就くにせよ、休暇を取るにせよ、究極のワークライフバランスが退職、かもしれません。
とかく一つの企業に縛られがち、と言われる日本社会ですが、企業に就職する以上当然のことと自分は思います。では、会社に入社することと仕事をすることは同じ意味なのでしょうか。以前関わったシアトルのシステム開発会社では、応募してくる人の多くは、どういう会社かという以前に自身の仕事内容が最大の関心事。つまり、一人ひとりは自分の仕事に対する明確なビジョンがあって、その仕事をする場所を探しているだけだと感じたことがあります。
結果として長く勤める、短く終わる、それは様々でした。勤続の短い人が冷遇される風潮がある日本、その風潮は企業＝仕事という風土がもたらすものなのでしょうか。
どこの会社で働くか、というかつて主流だった考え方は、何をするか、に変わっていくのではないでしょうか。
企業人事の考え方
かつて、某電気メーカーの人事部門に9年間在籍していました。
9年間といっても、本社の人事部人事課に3年、労務に3年、工場総務に3年。とても「計画的」異動をさせていただきました。
本社の人事の時に、要員計画を作成するよう指示がありました。多くのメーカーがそうであるように、本社人事には採用権限がなく、各事業部（工場）がその機能を持っていました。つまり、本社で立案する要員計画は、あくまでも「参考指標」あるいは採用にあたっての考え方を示したものとなるはずでした。
しかし、結果として要員計画は日の目を見ませんでした。各工場を一本化できなかったことが大きな要因でした。生産している物も、人も、場所も何もかも違うのに、別の工場と同じ考え方は採用できないという考えが多く寄せられたと記憶しています。
結果として、現場の繁忙感を背景に採用が進められていきました。
その3年後、円高に伴うリストラが始まりました。社員数を約25%減らすという内容でした。要員計画が頓挫してからリストラまでの間に採用された社員は、全体の15%に上っていました。もし、要員計画が頓挫していなければ、リストラ費用も少なく、痛みも比較的小さくなっていたことでしょう。もし、要員計画がもう3年早く日の目を見ていれば、リストラの必要はなかったことでしょう。そして皮肉なことに、リストラの労使協議の場には、自分は従業員代表として臨んでいました。
数年後から10数年後をデザインするのが企業人事だと、強く強く胸に刻んだことを覚えています。
